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Toutes les offres Homsys Consulting de conseil en amont des projets décisionnels s’articulent, selon les situations et les interlocuteurs, sur les domaines technologiques, fonctionnels et organisationnels. Après avoir présenté une offre qui donne lieu à des missions très courtes, nous allons maintenant parler du conseil en urbanisation du SID qui nécessite généralement des missions un peu plus longues.

S’il fallait le résumer en trois points :

• Ces missions durent de quelques semaines à quelques mois et s’appuient sur l’analyse de l’existant, l’analyse des besoins et notre expertise du décisionnel pour livrer nos recommandations.
• Ces études commencent par une phase d’interviews de la DSI et des directions métiers (pour donner un ordre d’idée, il nous est arrivé, sur un projet, de mener jusqu’à 40 interviews pour couvrir la quinzaine de directions métier concernées). C’est après cette phase de collecte d’informations que notre expertise entre en jeu puisqu’il faut rapidement trouver :
  • les grands axes d’amélioration qui permettent de préciser une cible
  • les bons critères de priorisation pour dresser la trajectoire
  • nos retours d’expérience pour donner une macro estimation de l’investissement nécessaire.
• Que le client les aborde ou pas, les trois dimensions d’analyse interviennent dans la réflexion. Les directions métiers ne sont parfois impliquées qu’après une première analyse technologique. Les problématiques ayant leurs tenants dans l’organisation autour des projets sont souvent identifiées en deuxième partie de réflexion.

« Un schéma vaut mieux qu’un long discours » aurait pu dire l’homme de Cro-Magnon. Dans mon immense mansuétude, je vais en utiliser plusieurs.

Un des principaux justificatifs de l’architecture cible que nous allons proposer réside dans la capacité de croisements demandée par les différentes directions. Toujours dans une démarche de communication facilitée avec les interlocuteurs de la mission, le schéma suivant permet d’illustrer la valeur ajoutée que va présenter le datawarehouse, en présentant les croisements majeurs qui seront proposés.

Valeur ajoutée d'un datawarehouse

La trajectoire pour aller de l’existant à cette cible s’appuie sur une synthèse des besoins exprimés, leur estimation et leur priorisation. Ça peut donner ce genre de planning (dans le cas présent, un extrait de planning sur 5 ans avec un code couleur pour l’estimation des projets) :

Exemple de macro planning

Encore une fois, en guise de conclusion, je vais m’appuyer sur le retour d’expérience du consultant sur ces missions :

• Ce qui est dur dans ces missions :
  • Je vois plusieurs  éléments de complexité dans ces missions. Tout d’abord, de par la construction de ces missions, on commence par voir le client très fréquemment lors de la phase de collecte d’informations. On le met fortement à contribution puisqu’il passe du temps avec nous pour nous expliquer son contexte. Vient ensuite une étape au cours de laquelle le client ne voit plus les choses avancer : les idées se forment dans la tête du (ou des) consultant(s) mais n’étant pas formalisées, le client exprime assez souvent son inquiétude sur la capacité à tenir les délais… et pourtant, c’est la phase au cours de laquelle on avance le plus.
  • Autre point délicat, le contenu d’une telle mission n’est que rarement clair (et partagé) pour tous les interlocuteurs. A l’heure actuelle, s’appuyer sur le plan type de livrable de ces missions reste la solution la plus efficace pour donner en donner une idée :

Plan type d'un livrable final

• Mon principal intérêt dans ces missions :
  • On rencontre énormément de gens.
  • On a une vision de l’avenir et pas seulement une vision de « ce qui marche pas ».
  • On a la sensation d’être là pour amener des réponses aux attentes de tous les interlocuteurs.
  • On peut s’appuyer sur une méthodologie et des outils déjà existants mais on doit toujours réinventer l’outil adapté à ce client et à cette mission en particulier.

Après avoir rapidement identifié les axes d’amélioration d’une situation existante (phase d’audit), nous venons de réfléchir à la stratégie que l’on veut donner à notre SID  (la présente phase d’urbanisation du SID). Nous allons bientôt pouvoir entamer la réalisation des premiers projets (savoir lesquels lancer à court terme étant défini par la trajectoire). Mais avant de se plonger fébrilement dans la définition des flux, des rapports, des cubes …  nous allons cadrer le projet ; nous terminerons notre plongée dans l’univers merveilleux du conseil en amont des projets décisionnels avec cette dernière étape (avant le projet à proprement parler) : la phase de cadrage. Nous verrons en particulier que c’est – de notre point de vue – le facteur clé de succès du projet décisionnel.